Press "Enter" to skip to content

Podnikání jinak: Od Business Model Canvas po udržitelné organizační modely

Published 23/10/2024 by Oxford

Obsah modulu Business as Unusual ukazuje širokou škálu přístupů k modelování podniků, jejich struktur a inovací, což může být velmi přínosné pro pochopení podnikatelských konceptů z méně tradičních perspektiv. Modul integruje teoretické koncepty, jako metaforické myšlení a vizuální rétoriku, s praktickými nástroji (např. Business Model Canvas, Wardley Mapping, ArchiMate). Tento přístup spojuje filozofickou stránku modelování (např. roli představivosti a „pravd“) s konkrétními nástroji a strategiemi pro podnikání a startupy.

Modul také klade důraz na politiku a kulturní kontexty modelů, což může obohatit diskuse o jejich použitelnosti a omezeních. To otevírá prostor nejen k pochopení modelů jako statických nástrojů, ale i jako dynamických a kulturně podmíněných artefaktů, což je podnětné z hlediska kritického myšlení o podnicích a organizačních formách.

Business Model Generation

„Business Model Generation“ [1] je průvodce určený podnikatelům, konzultantům, manažerům a inovátorům, který představuje framework pro vytváření a zlepšování obchodních modelů. Kniha zavádí koncept Business Model Canvas – nástroj, který rozděluji obchodní model na devět klíčových částí (zákaznické segmenty, hodnotové nabídky, kanály, vztahy se zákazníky, příjmové toky, klíčové zdroje, klíčové aktivity, klíčoví partneři a struktura nákladů). Tento nástroj umožňuje vizualizovat, analyzovat a vytvářet nové obchodní modely s cílem zvýšit inovaci a konkurenceschopnost.

Kniha popisuje různé typy obchodních modelů, jako jsou Unbundling Business Models (oddělení obchodních modelů), The Long Tail (dlouhý chvost), Multi-Sided Platforms (vícestranné platformy) a další inovativní přístupy k vytváření hodnoty. Publikace také zkoumá, jak mohou firmy kombinovat růzé modely, aby získaly konkurenční výhodu, a jak mohou efektivně implementovat modely do své organizace. Obsahuje mnoho ilustrací a případových studií, které čtenářům pomáhají lépe porozumět, jak modely fungují v praxi.

Celkově se jedná o praktický návod pro vytváření a zlepšování obchodních modelů s důrazem na vizualizaci a kreativitu, který využívají firmy po celém světě jako nástroj pro inovaci a růst.

Donovan A. McFarlane se v tomto díle zabývá původem, charakteristikami, srovnáním, přínosy a omezeními Osterwalderova Business Model Canvasu. V úvodu zdůrazňuje, že ačkoli se koncept podnikatelských modelů stává v teorii i praxi stále populárnějším, pro mnohé je to stále nový pojem [2].

V části Genesis se McFarlane věnuje historii Business Model Canvasu, který Osterwalder poprvé představil ve své disertační práci v roce 2004. Tento nástroj se pak dále rozvíjel až do roku 2010, kdy Osterwalder a Pigneur definovali jeho základních devět stavebních bloků: hodnotové nabídky, klíčové aktivity, klíčové zdroje, partnerskou síť, zákaznické segmenty, kanály, vztahy se zákazníky, nákladovou strukturu a příjmové toky [2].

Mezi zajímavé pasáže patří srovnání Business Model Canvasu s jinými přístupy k podnikatelským modelům, jako jsou modely Hamela (2000), Hedmana a Kallinga (2003) nebo Rasmussena (2007). McFarlane ukazuje, že zatímco mnoho těchto modelů se zaměřuje na podobné aspekty (například zákazníky, zdroje nebo hodnotovou nabídku), každý přístup klade důraz na jinou kombinaci faktorů, což ovlivňuje způsob, jakým se podnikatelské modely vytvářejí [2].

Publikace „Osterwalder’s Business Model Canvas: Its Genesis, Features, Comparison, Benefits and Limitations“ od Donovana A. McFarlana se zaměřuje na podrobnou analýzu Business Model Canvasu vytvořeného Alexem Osterwalderem. McFarlane diskutuje původ tohoto nástroje, jeho základní stavební bloky, srovnání s ostatními podnikatelskými modely, přínosy a omezení tohoto přístupu. Zvláštní pozornost věnuje využití tohoto modelu v oblasti vysokého školství, kde může sloužit jako efektivní nástroj pro identifikaci klíčových komponent vytvářejících hodnotu a pro podporu strategického plánování [2].

Business Model Canvas (BMC) je strategický nástroj navržený Alexem Osterwalderem, který slouží k vizualizaci, vytváření, analyzování a inovování podnikatelských modelů. Tento model, původně představený ve formě devíti stavebních bloků, poskytuje přehlednou strukturu pro pochopení toho, jak podnik vytváří, dodává a zachycuje hodnotu.

Devět stavebních bloků BMC

Business Model Canvas se skládá z následujících klíčových prvků, které umožňují důkladně pochopit fungování podnikatelského modelu [1]:

  • Hodnotová nabídka (Value Proposition): Jedinečné hodnoty, které podnik nabízí zákazníkům k řešení jejich potřeb a problémů.
  • Zákaznické segmenty (Customer Segments): Specifické skupiny zákazníků, na které se podnik zaměřuje.
  • Kanály (Channels): Různé způsoby, jakými podnik oslovuje zákazníky a dodává jim hodnotu.
  • Vztahy se zákazníky (Customer Relationships): Typ vztahů, které podnik udržuje se zákazníky, např. osobní asistence či samoobsluha.
  • Příjmové toky (Revenue Streams): Způsoby, jak podnik získává příjmy z jednotlivých zákaznických segmentů.
  • Klíčové zdroje (Key Resources): Nejvýznamnější aktiva potřebná k provozu podniku.
  • Klíčové aktivity (Key Activities): Hlavní činnosti, které podnik musí provádět pro efektivní fungování.
  • Partnerská síť (Partner Network): Externí partneři a dodavatelé podporující činnosti podniku.
  • Nákladová struktura (Cost Structure): Náklady spojené s provozem podnikatelského modelu.

Přínosy BMC

Business Model Canvas pomáhá podnikům rychle a snadno identifikovat klíčové oblasti pro zlepšení či inovaci. Díky přehlednému vizuálnímu formátu je účinným nástrojem jak pro startupy, tak pro zavedené společnosti, které chtějí optimalizovat své procesy nebo zavádět nové obchodní strategie [2].

Omezení BMC

Přestože BMC poskytuje široký přehled o fungování podniku, jeho omezení spočívají ve zjednodušené struktuře, která nemusí vždy postihnout komplexní dynamiku velkých organizací nebo rychle se měnících trhů. Nemusí také být dostatečně detailní pro specifické průmyslové aplikace, což může vyžadovat další nástroje nebo modely [2].

Business Model Canvas tedy představuje silný nástroj pro pochopení a rozvoj podnikatelských modelů. Umožňuje zaměřit se na klíčové prvky hodnotového řetězce a podporuje inovativní přístup v podnikání.

BMC z pohledu designu informačních služeb

Domnívám se, že lze sledovat význam jednotlivých prvků Business Model Canvas (BMC) z pohledu designu informačních služeb:

  • Hodnotová nabídka (Value Proposition) – Tento prvek je klíčový, neboť určuje, jaké jedinečné hodnoty a výhody služba přináší uživatelům. Je důležité, aby informační služba řešila konkrétní potřeby uživatelů a přinášela jim skutečnou hodnotu, což může zvýšit jejich spokojenost a loajalitu.
  • Zákaznické segmenty (Customer Segments) – Tento prvek umožňuje lépe cílit na specifické skupiny uživatelů informačních služeb. Pro designéry je zásadní pochopit, kdo jsou primární uživatelé a jaké mají potřeby, aby bylo možné službu přizpůsobit konkrétním segmentům a zvýšit tak její účinnost a uživatelský zážitek.
  • Kanály (Channels) – Kanály hrají významnou roli v distribuci informací a přístupnosti služby. Určení vhodných kanálů pro oslovení uživatelů a jejich interakci se službou zajišťuje efektivní doručení obsahu a hodnoty. Tyto kanály by měly být optimalizovány pro snadný přístup a pohodlí uživatelů.
  • Vztahy se zákazníky (Customer Relationships) – Je důležité vytvořit správný typ vztahů s uživateli, ať už jde o osobní podporu, samoobslužné nástroje nebo komunity uživatelů. Udržování těchto vztahů může zvýšit důvěru a podporu ze strany uživatelů a posílit jejich loajalitu k službě.
  • Příjmové toky (Revenue Streams) – I když ne všechny informační služby generují příjmy, je užitečné mít přehled o tom, jak může být služba financována. Pro veřejné a neziskové informační služby může být tento prvek přizpůsoben pro pochopení a řízení zdrojů financování, což umožní udržitelný rozvoj služby.
  • Klíčové zdroje (Key Resources) – Identifikace klíčových zdrojů, jako jsou technologie, databáze a personál, je zásadní pro zajištění kvalitního obsahu a efektivního fungování služby. Bez správných zdrojů nemohou být informační služby dostatečně kvalitní ani spolehlivé.
  • Klíčové aktivity (Key Activities) – Tento prvek zahrnuje procesy, jako je správa dat, aktualizace obsahu a vývoj nových funkcí, což jsou klíčové činnosti, které umožňují, aby informační služby zůstávaly relevantní a aktuální. Dobře definované klíčové aktivity jsou nezbytné pro udržení vysoké úrovně služeb.
  • Partnerská síť (Partner Network) – Spolupráce s externími partnery, jako jsou datové zdroje, vývojáři nebo poskytovatelé infrastruktury, je v informačních službách často nevyhnutelná. Správně nastavené partnerství může zlepšit kvalitu a efektivitu služby a rozšířit její možnosti.
  • Nákladová struktura (Cost Structure) – Pochopení nákladů spojených s provozem informační služby je klíčové pro efektivní alokaci zdrojů a udržitelnost. Optimalizace nákladů může vést k lepšímu využití rozpočtu a zaměření na zlepšení kvality a inovace v rámci služeb.

Z pohledu designu informačních služeb je Business Model Canvas užitečným nástrojem pro strukturované plánování, které pomáhá navrhnout službu tak, aby přinášela skutečnou hodnotu uživatelům, byla udržitelná a efektivně řízena [1].

Tragédie starých forem organizací

Článek The Tragedy of the Form od Juha Leppänena na Demos Helsinki rozebírá, jak staré formy organizace a institucionální struktury, navržené pro průmyslovou éru, brání dosažení potřebných systémových změn, zejména ve vztahu ke klimatické krizi a ekonomické nerovnosti. Autor zkoumá, jak tyto zastaralé formy omezují naše schopnosti kolektivní akce a transformace, čímž se stávají aktivní překážkou pro řešení globálních problémů. Podle něj je nutné, aby společnosti, vlády a organizace vyvinuly nové formy spolupráce a kolektivní akce, které budou lépe reagovat na současné výzvy.

Leppänen dále uvádí příklady inovativních přístupů, které již vznikají, jako jsou decentralizované struktury a iniciativy, například program NetZeroCities od Evropské komise, zaměřující se na dosažení uhlíkově neutrálních měst v Evropě. Článek také zmiňuje experimenty s organizačními formami, včetně vlastního modelu Demos Helsinki, který se zabývá „transformační etikou“ a „modelem dopadu“ s cílem podpořit udržitelnou budoucnost.

Leppänen argumentuje, že i jazyk, který používáme, a slova, jež volíme, mohou být limitujícími faktory, které brání inovaci forem organizování. Je zapotřebí přehodnotit jak současné organizační struktury, tak i přístupy k odpovědnosti a vedení.

Celkově článek vyzývá k tomu, aby si společnost uvědomila zastaralost a nefunkčnost stávajících struktur a začala hledat nové formy pro koordinaci a realizaci zásadních změn, jež povedou ke spravedlivější a udržitelnější budoucnosti.

Z pohledu designu informačních služeb přístup popsaný v článku zdůrazňuje nutnost přehodnotit, jak jsou organizační struktury a informační systémy navrženy tak, aby podporovaly komplexní změny a kolektivní akci. Tradiční formy organizace, které vznikly v průmyslové éře, mohou být rigidní, brání rychlé adaptaci a nedokáží efektivně reagovat na nové výzvy, jako je klimatická krize nebo nerovnost. Pro informační služby to znamená několik klíčových implikací:

  • Flexibilita a adaptivita: Design informačních služeb by měl podporovat pružné a modulární struktury, které se mohou snadno měnit a přizpůsobovat podle aktuálních potřeb. Tato flexibilita může být základem pro podporu kolektivních akcí a rychlejší reakce na globální problémy.
  • Podpora nových forem kolektivní akce: Informační služby mohou sloužit jako platformy pro spolupráci napříč organizacemi a regiony, čímž napomáhají koordinaci mezi různými zainteresovanými stranami. Tento přístup by mohl zahrnovat použití technologií pro decentralizovanou komunikaci nebo nástroje pro sdílení znalostí, které přesahují tradiční organizační hranice.
  • Přehodnocení priorit v měření úspěšnosti: Podle Leppänena se současné organizace často zaměřují na KPI a modely, které podporují status quo. Informační služby by se mohly odklonit od rigidních metrik a zaměřit se na kvalitativní výsledky, které více odpovídají dlouhodobým systémovým změnám, například monitorováním přínosů pro společnost nebo ekologických dopadů.
  • Inkluze a otevřenost: Design informačních služeb by měl upřednostňovat otevřené platformy a nástroje, které umožňují široké zapojení veřejnosti a demokratizaci přístupu k informacím. To by posílilo pocit kolektivní odpovědnosti a umožnilo různým skupinám podílet se na změnách.
  • Nové role a jazyky: Designéři informačních služeb by mohli pomoci při tvorbě nové „řeči“ organizací, která podporuje sdílenou odpovědnost a transparentní komunikaci mezi organizacemi a veřejností. Jazyk a způsoby, jakými předáváme informace, mohou významně ovlivnit zapojení a mobilizaci uživatelů pro kolektivní akce.

Tyto principy by mohly vést k inovativním návrhům informačních systémů, které umožňují nejen přístup k informacím, ale také podporují organizaci a realizaci transformačních změn na systémové úrovni.

Metafory v byznysu

Metafory v byznysu hrají klíčovou roli ve způsobu, jak interpretujeme a chápeme složité koncepty, organizujeme myšlenky a formulujeme strategie. Podle Lakoffa a Johnsona je naše běžné vnímání a uvažování o světě založeno na metaforách, které zprostředkovávají naši zkušenost prostřednictvím porozumění jednoho jevu pomocí jiného. Tento přístup se projevuje i v obchodním prostředí, kde metafory pomáhají modelovat abstraktní pojmy, jako jsou organizační struktury, inovace, změny a strategie [4].

Metaforické myšlení v byznysu

Přisuzování konkrétní podoby

Používání metafor v byznysu umožňuje komplexním jevům přisuzovat konkrétní a uchopitelnou podobu. Například metafora „čas jsou peníze“ pomáhá lidem chápat čas jako omezený zdroj, který je třeba spravovat, šetřit nebo investovat. Tato metafora, běžná v západní společnosti, vede k tomu, že lidé přistupují k času podobně jako k financím – hledají způsoby, jak jej co nejefektivněji využít, rozvrhnout nebo „ušetřit“ [4].

Firma jako stroj

Podobně se v obchodním světě často používá metafora „firma jako stroj“. Tato metafora vykresluje organizaci jako mechanický systém, kde má každý prvek svou specifickou funkci a vše funguje efektivně podle předem nastavených procesů. Takové myšlení může být užitečné při řízení a organizaci, ale může také skrývat lidský rozměr – totiž že firmy jsou tvořeny lidmi s emocemi, kreativitou a individuálními přístupy.

Význam metaforického modelování

Formování firemní kultury a vedení změn

Modelování pomocí metafor je v obchodním kontextu důležité, protože umožňuje formovat firemní kulturu, řídit změny a komunikovat vize. Například metafora „změna jako cesta“ naznačuje, že organizační změny jsou procesem s jasně vytyčeným cílem, během něhož je třeba překonat různé překážky. Tato metafora nejen usnadňuje pochopení samotného procesu, ale také přispívá k pozitivnímu přístupu zaměstnanců ke změnám, neboť je vnímána jako krok k lepší budoucnosti [4].

Firma jako ekosystém

Když se zamyslíme nad modelem „firma jako ekosystém“, nacházíme zcela jiný pohled na organizaci. Tato metafora naznačuje, že firma je živý organismus, který se vyvíjí v závislosti na okolí a interakcích s ostatními. Takové myšlení může podporovat hodnoty spolupráce, diverzity a adaptace, což jsou v dnešním dynamickém podnikatelském prostředí klíčové prvky.

Hlavní přínosy a omezení metaforického modelování

Porozumění složitým konceptům

Metafory nám tedy umožňují nejen lépe porozumět složitým konceptům, ale také formovat způsoby, jakými s těmito koncepty zacházíme. Nicméně Lakoff a Johnson upozorňují, že metafory mohou také skrývat některé aspekty konceptů, které nejsou s danou metaforou v souladu. Příklad metafory „argument jako válka“ ukazuje, že zaměření na bojový aspekt argumentace může zastiňovat možnosti spolupráce a hledání vzájemného porozumění [4].

Skryté aspekty a příležitosti

Stejně tak mohou metafory v byznysu způsobit, že se soustředíme pouze na určité aspekty, zatímco jiné zůstávají skryté. Například metafora „konkurence jako boj“ může způsobit, že organizace přehlédne příležitosti ke spolupráci s jinými subjekty, které by přinesly dlouhodobé výhody.

Kritický přístup k metaforickému modelování

V konečném důsledku je tedy klíčové, aby lídři a manažeři přistupovali k metaforickému modelování vědomě a kriticky. Uvědomění si, že metafory pouze částečně vystihují komplexní koncepty, a jejich rozšíření o další možné pohledy mohou pomoci vyhnout se zjednodušenému či zavádějícímu chápání situací.

Metafory představují silný nástroj pro byznysové modelování, který umožňuje manažerům a lídrům lépe komunikovat a řídit složité procesy. Avšak stejně jako každý nástroj, i tento má své limity. Efektivní využití metaforické imaginace v byznysu vyžaduje schopnost kombinovat různé metafory a kriticky přemýšlet o tom, které aspekty podporují a které naopak skrývají. Tento přístup umožňuje efektivnější a uvědomělé strategické rozhodování, které zohledňuje jak konkrétní cíle organizace, tak i širší dynamiku byznysového prostředí [4].

Význam metafor v designu informačních služeb

Rámec pro vnímání interakce

Metafory hrají v designu informačních služeb významnou roli, neboť poskytují rámec, jakým uživatelé vnímají interakci se systémem (technologií atd.). Příkladem může být metafora „počítačové složky“. Tento model přenáší koncepty z fyzického světa (organizace dokumentů do složek) do digitálního prostředí, což zjednodušuje používání počítače. Bez této metafory by se uživatelé museli učit zcela nové abstraktní principy pro ukládání a organizaci dat, což by mohlo být pro mnoho z nich náročné.

Prostorové metafory

V informačních službách se často používají také metafory spojené s prostorem, jako jsou „domovská stránka“ nebo „navigace“, což uživatelům umožňuje orientovat se v rozhraní systémů. Tyto metafory podporují srozumitelnost a intuici, ale mohou být problematické, pokud již neodpovídají potřebám komplexních systémů nebo omezují možnosti designu.

Přístup designéra k metaforám

Designér by měl k metaforám přistupovat kriticky a zvažovat, zda zvolená metafora skutečně podporuje uživatelskou zkušenost, nebo zda není příliš svazující. Jak uvádí Lakoff a Johnson, metafory nám umožňují zaměřit se na určité aspekty konceptu, ale zároveň skrývají jiné [4]. Designér by měl být schopen identifikovat, které aspekty chce u uživatelů zdůraznit a které by naopak mohly být méně užitečné či dokonce zavádějící.

Příklady úspěšného použití metafor

Například, pokud designér vytvoří informační systém s metaforou „databáze jako knihovna“, kde jsou informace organizovány a kategorizovány podobně jako knihy v policích, může to být užitečné pro uživatele, kteří jsou zvyklí na fyzické knihovny. Na druhou stranu, tato metafora může skrývat možnosti dynamických datových struktur, jako je například vyhledávání v reálném čase nebo automatizovaná analýza dat. Designér by měl zvažovat, zda tato metafora skutečně odráží moderní potřeby uživatelů, nebo zda by bylo lepší představit nový koncept, který by více odpovídal digitálním možnostem.

Metaforické modelování jako nástroj pro design

Pro designéry informačních služeb je klíčové umět vytvářet a přizpůsobovat metafory tak, aby co nejlépe sloužily zamýšlenému účelu a zároveň podporovaly snadné používání. Designér, který je schopen využít metaforické modelování efektivně, dokáže uživatelům nabídnout systém, který se snadno učí a přináší uspokojivý uživatelský zážitek. Například metafora „cloudu“ umožňuje uživatelům pochopit, že jejich data jsou přístupná odkudkoli, aniž by museli znát technické detaily, jako je geografické umístění serverů nebo způsob distribuce dat.

Designér by si však měl být vědom toho, že metafory jsou pouze nástroje, nikoli absolutní pravdy. V rámci informačního designu je proto vhodné experimentovat s různými metaforami a sledovat, jakým způsobem ovlivňují chápání a interakci uživatelů. Kritická reflexe nad tím, které aspekty konceptu daná metafora zvýrazňuje a které naopak skrývá, může vést k uvědomělejším a inovativním návrhům.

Metafory jsou v designu informačních služeb nenahraditelným nástrojem, který dokáže usnadnit chápání a přístupnost systémů. Přesto je nutné k nim přistupovat s kritickým odstupem. Designér, který dokáže rozpoznat sílu i omezení metafor, bude schopen vytvářet řešení, která nejen odpovídají očekáváním uživatelů, ale zároveň překračují zažité způsoby uvažování o informačních systémech. Tento uvědomělý přístup k metaforickému modelování v designu umožňuje efektivní a inovativní tvorbu, která odpovídá jak technologickému pokroku, tak měnícím se potřebám uživatelů [4].

Viable system model: Nástroj pro udržitelnost a efektivitu organizací

A nyní k článku The Viable System Model: An Introduction to Theory and Practice.

Článek se zaměřuje na Viable System Model (VSM), což je systémová teorie vyvinutá Staffordem Beerem pro zajištění životaschopnosti organizací v dynamickém a komplexním prostředí. VSM je založen na principech kybernetiky a řízení složitosti a definuje pět systémů uvnitř organizace, které musí být propojeny a koordinovány, aby organizace mohla efektivně fungovat [6][7]. Tento model slouží jako rámec pro redesign organizační struktury s cílem lépe zvládat komplexitu a podporovat dlouhodobou udržitelnost.

Historický kontext a teoretický základ

VSM je inspirován zákonem požadované rozmanitosti Williama R. Ashbyho, který tvrdí, že systém musí být schopen vyrovnat se s rozmanitostí svého prostředí, aby byl životaschopný [22]. Beer definoval pět základních systémů (Systems 1 až 5), z nichž každý zastupuje různé organizační funkce – od operačních jednotek po strategické řízení [5][6].

Struktura VSM

Každý z pěti systémů plní specifickou úlohu v rámci organizace. System 1 zahrnuje základní operace organizace, zatímco System 5 definuje strategické směřování a organizační identitu. Tato struktura umožňuje organizaci zvládat aktuální výzvy („Inside and Now“) a přizpůsobovat se budoucímu vývoji („Outside and Then“) [7][9].

Aplikace v praxi – případová studie Max Clean

Článek prezentuje případ mexické společnosti Max Clean, která implementovala VSM pro zvýšení své životaschopnosti a udržitelnosti. Společnost řešila problémy jako nedostatek pracovní síly a environmentální rizika. Pomocí VSM byly zavedeny kroky ke zvýšení autonomie na různých úrovních řízení, minimalizaci mikro-managementu a vytvoření nových klíčových indikátorů výkonu (KPI), které měřily pokrok [24][26].

Výsledky a přínosy

VSM umožnil společnosti Max Clean zlepšit efektivitu, optimalizovat procesy a snížit ekologickou stopu. Článek dokládá, že VSM podporuje dlouhodobou životaschopnost organizací tím, že jim pomáhá zvládat komplexitu a adaptovat se na změny [20][28].

Budoucí možnosti vývoje VSM

Autoři navrhují, že VSM může být využit jako rámec pro udržitelnost a řízení zdrojů, zejména prostřednictvím inovativních samo-organizujících se struktur a nových metrik pro sledování environmentálních dopadů [30]. Současně upozorňují na potenciál VSM pro rozvoj organizací, které fungují jako ekosystémy v rovnováze s přírodou, což je přístup inspirovaný průmyslovou ekologií [29].

Článek uzavírá, že po 50 letech od svého vzniku je VSM nadále aktuálním nástrojem pro zlepšení organizační struktury, efektivity a udržitelnosti. Autoři zdůrazňují, že VSM má potenciál podporovat organizace ve vytvoření adaptivních schopností, které jsou nezbytné pro udržitelné strategie v současném světě [7][5][30]. VSM může hrát klíčovou roli při transformaci organizací na efektivnější, flexibilnější a environmentálně šetrné systémy.

VSM v kontextu designu informačních služeb

Z pohledu designu informačních služeb nabízí Viable System Model (VSM) cenné koncepty pro vytváření systémů, které jsou nejen funkční a efektivní, ale také adaptivní a dlouhodobě udržitelné. Hlavním cílem informačních služeb je poskytovat informace, které jsou aktuální, relevantní a snadno přístupné pro uživatele. VSM přináší strukturovaný rámec, který může designérům informačních systémů pomoci při řešení složitosti, dynamiky a rozmanitosti, které jsou často přítomné v komplexních informačních ekosystémech [5].

Klíčové myšlenky z VSM aplikovatelné na design informačních služeb

  • Modularita a samo-organizace: VSM zdůrazňuje význam autonomních, ale koordinovaných systémů (Systems 1 až 5) uvnitř organizace [7]. Tento princip je aplikovatelný i na informační služby, kde modularita a schopnost jednotlivých částí systému operovat nezávisle, ale v souladu s celkovou strukturou, zvyšují jejich schopnost reagovat na změny. Například modulární design knihovního systému by mohl umožnit rychlé přizpůsobení novým informačním potřebám bez nutnosti kompletní restrukturalizace systému.
  • Zajištění „Requisite Variety“: VSM využívá koncept zákona požadované rozmanitosti, který zdůrazňuje, že systém musí být dostatečně rozmanitý, aby mohl efektivně zvládat rozmanité podněty z okolí [22]. Pro design informačních služeb to znamená, že systém by měl být schopen obsloužit různorodé uživatelské potřeby a přizpůsobit se širokému spektru informací. Tento přístup je zásadní zejména ve veřejných informačních službách, které slouží různým skupinám uživatelů s odlišnými očekáváními a znalostními úrovněmi.
  • Podpora adaptivního řízení a rozhodování: System 4 a System 5 v rámci VSM představují strategické řízení a adaptaci na vnější prostředí [5][24]. V informačních službách to lze chápat jako potřebu flexibilního řízení a schopnost přizpůsobovat strategii na základě aktuálních trendů a technologických změn. Například knihovny a archivy mohou využít tyto principy k tomu, aby lépe reagovaly na přechod k digitalizaci a cloudovým službám, čímž zvyšují svou odolnost a relevantnost v digitálním věku.
  • Ekologický a společenský dopad: VSM rovněž zdůrazňuje ekologické a společenské aspekty udržitelnosti, což je důležité pro moderní design informačních služeb. Udržitelný design informačních systémů by měl zahrnovat nejen efektivní nakládání se zdroji, ale také minimální negativní dopady na prostředí [28]. Informační služby mohou například snížit svou ekologickou stopu prostřednictvím digitální transformace, minimalizace papírových dokumentů a zefektivnění energetické náročnosti provozů.
  • Budoucí aplikace v designu informačních ekosystémů: Autoři navrhují, že VSM má potenciál sloužit jako model pro design komplexních informačních ekosystémů, kde každý subsystém může fungovat jako autonomní jednotka přizpůsobená specifickým uživatelům nebo typům dat [30]. Tento přístup by mohl pomoci při navrhování digitálních platforem a informačních systémů, které integrují data z různých zdrojů a slouží různorodým uživatelským komunitám, což je zvláště přínosné ve veřejných službách a vzdělávání.

VSM přináší do designu informačních služeb komplexní přístup, který kombinuje prvky adaptivního řízení, ekologické udržitelnosti a schopnosti přizpůsobit se různorodým potřebám uživatelů. Tento model může být využit jako inspirace pro vytváření informačních systémů, které nejen zefektivňují poskytování služeb, ale také reagují na širší společenské a environmentální potřeby. V kontextu informačního designu tak VSM představuje nástroj, který může napomoci organizacím poskytovat kvalitnější a udržitelnější služby [5].

Zdroje

  • [1] Osterwalder, Alexander, a Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley, 2010. ISBN: 978-0-470-87641-1.
  • [6] Beer S. The heart of enterprise. John Wiley & Sons; 1979.
  • [7] Beer S. Diagnosing the System for Organisations. John Wiley & Sons; 1985.
  • [8] Schwaninger M, Scheef C. A Test of the Viable System Model: Theoretical Claim vs. Empirical Evidence. Cybernetics and Systems. 2016. pp. 544–569. doi:10.1080/01969722.2016.1209375
  • [10] Espejo R, Raul E, Espejo R, Schuhmann W, Schwaninger M, Bilello U. Organizational Transformation and Learning: A Cybernetic Approach to Management. Wiley; 1996.
  • [13] Espinosa A. A cybernetic re-evaluation of socio-economic development programs. Kybernetes. 2006. pp. 30–44. doi:10.1108/03684920610640218
  • [17] Leonard A. The Viable System Model and Its Application to Complex Organizations. Systemic Practice and Action Research. 2009. pp. 223–233. doi:10.1007/s11213-009-9126-z
  • [21] Espinosa A, Harnden R, Walker J. A complexity approach to sustainability – Stafford Beer revisited. European Journal of Operational Research. 2008. pp. 636–651. doi:10.1016/j.ejor.2007.03.023
  • [22] Ashby WR. Requisite Variety and Its Implications for the Control of Complex Systems. In: Klir GJ, editor. Facets of Systems Science. Boston, MA: Springer US; 1958. pp. 405–417. doi:10.1007/978-1-4899-0718-9_28
  • [24] Martinez-Lozada AC, Espinosa, A. Corporate Viability and Sustainability: A Case study in a Mexican Corporation. Systems Research and Behavioural Sciences. 39(1). 2020. pp. 143-158.
  • [25] Espinosa A, Reficeco E, Martínez A, Guzmán D. A methodology for supporting strategy implementation based on the VSM: A case study in a Latin-American multi-national. European Journal of Operational Research. 2015. pp. 202–212. doi:10.1016/j.ejor.2014.06.014
  • [26] Espinosa A, Walker J. Complexity management in practice: A Viable System Model intervention in an Irish eco-community. European Journal of Operational Research. 2013. pp. 118–129. doi:10.1016/j.ejor.2012.09.015
  • [27] Espinosa A, Duque C. Complexity management and multi-scale governance: A case study in an Amazonian indigenous association. European Journal of Operational Research. 2018. pp. 1006–1020. doi:10.1016/j.ejor.2017.07.049
  • [28] Panagiotakopoulos PD, Espinosa A, Walker J. Sustainability management: insights from the Viable System Model. Journal of Cleaner Production. 2016. pp. 792–806. doi:10.1016/j.jclepro.2015.11.035
  • [30] Espinosa A. Sustainable Self-Governance in Businesses and Society: the Viable System Model in action. London: Francis & Taylor, Routledge; 2023.

Published in Nezařazené